国企改革大潮涌，全面推进不停步。截至目前，国企改革的组织领导体系和文件体系基本建立，“1+N”政策体系基本成型，试点工作全面铺开，完善现代企业制度工作全面提速，全国国有企业改制面超过80%，供给侧结构性改革加快推进，探索以管资本为主加强国资监管取得积极进展，国有企业党的建设得到新的加强。
国企改革进行时，试点探索开新路。分类改革如何推进？如何完善现代企业制度？混合所有制改革应遵循什么原则？如何以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变？……一些地方和企业先行先试，将“路线图”变成“施工图”，各项改革措施取得实质性进展，形成了一些可复制的经验和做法。
8月3日起，小新推出#国企改革十二样本#系列文章，深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式，为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。
今天带来#国企改革十二样本#第⑧期——新华社的报道《以市场化为核心深化改革》，以及国资报告的解读《市场化改革“四部曲”》。
新华社：招商局集团：以市场化为核心深化改革
新华社深圳８月１０日电 基业长青的动力是改革创新。推进实施市场化机制选人用人，搭建平台推进创新转型，加快国际市场布局……近年来，招商局集团不断深化改革，保持创新活力，迎来新的发展机遇。
“我现在完全是按任期制进行契约化管理，３年一个任期，达不到业绩目标就可能被辞退或转岗。”经历全球招聘的“层层突围”，许永军于去年底担任招商蛇口总经理，他对招商局集团深化改革、实施市场化机制选人用人感触颇深。
“过去在国有企业里面可能还有铁饭碗、大锅饭的思想，现在大家能进能出、干部能上能下、待遇能高能低，激励机制更完善了，大家的干劲更足了。”许永军说。
记者了解到，近３年来，招商局集团共调整集团管理的高级管理人员１９８人次，由于不能胜任工作或其他原因被降级、免职的１１人次。并先后对招商资本、招商轮船、招商金融、招商蛇口等６家重要二级公司的总经理实行全球公开招聘，完全按市场化进行管理，执行相当比例的淘汰率。其中一家经营不善的二级公司，公开招聘的总经理被辞退。
招商血脉，蛇口基因。
三十多年前，蛇口工业区在全国率先掀起了干部人事制度、劳动用工制度和劳动分配制度的改革，打破平均主义“大锅饭”，实行基本工资加岗位职务工资加浮动工资的工资改革方案，基本奠定了与市场经济相适应的分配制度。
如今，“市场化”依然是招商局集团国企改革的核心。招商局集团董事长李建红表示，今年招商局的改革任务繁重，包括争取成为国有资本投资运营公司试点，市场化体制机制选人用人，搭建开放式创新平台集聚创新资源，混合所有制改革等。“每一项改革我们都将以市场化为出发点去设计和推动，以市场化为落脚点去衡量和检验。”李建红说。
位于蛇口的招商局“厘米空间”创新孵化器正不断绽放青春的活力。正在这里创业的“玩美空间”团队，瞄准家居装修的细分领域，“我们专注于一站式解决翻新装修的问题，希望用户能花最少的钱，装最美的家。”玩美空间市场总监师敦琪说。
“已经有几十个这样的团队入驻孵化器，我们为他们提供租金减免、创业指导、资源对接等一系列服务，帮助他们‘孵化未来’。”招商启航资本副总经理王金晶说，一些项目估值已经过亿，“我们通过开放式创新平台实现创新资源集聚，拥抱‘互联网＋’，推进产融结合。”
创新资源的集聚有望为广东自贸试验区前海蛇口自贸片区增添新的增长动力。近期，招商局集团与前海管理局就组建合资公司，共同推进前海蛇口自贸片区的开发建设和运营管理合作事项，签署了框架协议。双方将探索“小政府＋大企业”的企业化管理、市场化运作的新模式，创新前海蛇口自贸片区管理体制机制。
在响应“一带一路”倡议、加快国际化步伐方面，招商局集团同样走在中央企业前列。２０１５年，招商局参与了白俄罗斯的中白工业园项目建设，招商局中白商贸物流园成为园内第一个动工项目，首期工程预计２０１６年底竣工投入使用；成立了招商局投资发展有限公司，主要承担海外战略性投资任务；推动了物流大通道建设，开通西行货运专列。
记者从招商局集团了解到，今年上半年招商局集团实现利润总额５８２．９亿元，同比增长１２７％，继续保持较快增势。７月１５日，国务院国资委公布的考核结果显示，招商局集团连续１２年获得经营业绩考核Ａ级。
“过去的成绩靠改革创新，今后的发展同样靠改革创新。”李建红说，“十三五”时期，招商局集团将坚持以市场化为核心深化改革，全力实施创新发展、一带一路、互联网＋、并购重组“四轮驱动”战略，努力建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
（新华社记者 孙飞）
国资报告解读：市场化改革“四部曲”
据了解，剔除并表招商银行等金融业务因素，2015年招商局集团实现营业收入、利润总额同比分别增长30.8%、45%；2016年继续保持较快增势，1-5月营业收入、利润总额同比分别增长38%、22%。据招商局方面介绍，他们以市场化为核心推进改革的探索实践，主要分为四部分。
依照市场化机制改进选人用人方式
在选人用人方面，招商局集团对重要二级子公司的总经理实行全球公开招聘，完全按任期制进行契约化管理。三年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗。各公司通过市场化方式选聘的高级管理人员都严格进行任期考核，执行相当比例的淘汰率。其中一家经营不善的二级公司，公开招聘的总经理被辞退。
在激励约束方面，招商局集团对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向。与市场先进水平持续对标，各二级公司经理人基本都以市场对标结果定薪，业绩所处的市场分位即为其薪酬分位，从而拉开了收入差距，同一级别相差数倍之多；同一个经理人，企业业绩好时与差时的收入也相差很大，如招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比，其薪酬水平相差2倍多。
通过市场化的选人用人，强化“能进能出、能上能下、能增能减”的机制，招商局集团增强了各级领导班子和人才队伍的活力，既集聚了人才，又传导了压力，更激发了动力。
运用市场化手段优化资源配置和资本效率
为了促进了资源的优化配置和资本效率的有效提升，招商局集团充分利用资本市场，运用市场化手段，加强对外兼并收购、对内重组整合。
对外兼并收购，做强优势主业。两年来，招商局集团累计对外投资665亿元用于兼并收购，把资源不断集中到更有能力的经营者手中。
对内重组整合，释放潜在价值。招商局集团相继推进了集团港口、物流、贸易等业务的重组整合，涉及资产近2500亿元，取得了较好的整合效益。特别是去年完成园区与地产开发业务的重大重组，该业务原来由两家公司经营，存在严重的关联交易、同业竞争，内耗较大，经重组整合后，公司市值由原来的755亿元提升到1700亿元；利润总额也由重组前的90多亿元上升到重组后的104亿元，今年预计实现利润155亿元，明年利润可以保持两位数的增长，重组效益逐步显现。
采取市场化方式推进创新转型
在认真研判市场发展趋势的基础上，招商局集团深入实施创新驱动发展战略，建立市场化的创新长效机制，积极推动业务转型升级。
首先是搭建平台。招商局集团利用旗下的产业园区搭建开放式创新平台，实现创新资源的集聚。蛇口工业区原来主要是“三来一补”的加工制造业，近年陆续推动旧的工业厂房改造成网络信息、高端装备、生物技术、节能环保、文化创意等“双创”基地。目前入驻各类“双创”企业400多家，每平方米土地年产值由2010年的不足2千元提高至5万元。最近，国务院将招商局列为首批7家企业“双创”示范基地之一。
其次是嫁接资本。招商局集团利用产融结合的优势，搭建起了覆盖天使投资、VC投资、PE投资以及上市服务等各个环节的创新创业投资金融服务体系，已经为创新创业的中小微企业提供了3000多亿元的融资。2015年，招商局集团设立了规模为50多亿元的产业互联网投资基金，协助集团传统产业向产业链高端转型。
最后是制度创新。招商局集团鼓励创新投入、建立容错机制和跟投机制。例如，创新支出双倍加回并相应调增净利润；把“互联网+”领域的创新创业项目都集中到专门设立的平台公司上进行投资，通过总体投资组合收益，平衡单个项目投资失败所造成的影响；把PE行业中成熟的跟投机制复制到创新项目投资上等。
遵循市场化规律加快国际布局
在推动国际化进程中，招商局始终注重研究国际市场，遵循国际市场规律，谋定而后动，避免冲动盲动。
首先，积极构建“一带一路”港口网络。招商局集团在全球投资的港口网络分布于18个国家、31个港口，大多是“一带一路”沿线国家的重要港口，包括科伦坡国际集装箱码头(CICT)、吉布提港、土耳其Kumport港、尼日利亚庭堪国际集装箱码头(TICT)、多哥洛美集装箱码头(LCT)等。
其次，推进中白工业园项目和中欧物流大通道建设。招商局集团利用多年工业园区开发经验，参与了“一带一路”的标志性项目——中白工业园的开发和运营管理。同时，着力推进“津新欧”、“粤新欧”等中欧物流大通道的建设工作，目前“粤新欧”已开通每周四班到欧洲和中亚的固定班列。
最后，复制“前港－中区－后城”的蛇口模式到海外。招商局集团入股吉布提港后，为其建设了新港，推动了老港区搬迁，开发大自贸区，得到各方的高度认可。今后，将继续在海外复制这一模式，打造国际产能合作的平台。
据了解，经过近几年的发展，招商局在体量上进入万亿级资产企业行列，企业活力、控制力、影响力、抗风险能力大大增强，国有资本运营效率明显提高，实现了较大的跨越。
