国际上第二次长距离无人驾驶汽车试验，已经由长安汽车公司在不久前完成。从重庆至北京的2000公里无人车测试，在国内外媒体界与汽车业界都成为了热门话题。汽车转向系统所用的钢管配件，从生产特种产品的流水线上走下来。在重庆建设工业公司的车间里，制造特种产品的各型流水线上生产出了五花八门的工业零件，效益和质量都相当可观。
数据显示，2015年，兵装集团利润总额达282.44亿元，同比增长66.53%；上缴税金368.8亿元，同比增长25%；2016世界企业500强，兵装集团列第102位，比上次跃升了67位……
“我们把握两个关键点，坚持深化改革，坚持创新驱动。”兵装集团董事会秘书王进文介绍，兵装集团建立了瞬态冲击技术国防重点实验室、混合动力汽车国家级重点实验室、汽车振动噪音及碰撞安全国家工程实验室等11个国家级、23个省级企业技术中心的强大队伍，突破近150项关键技术和前沿技术，推出60多个系列重点新产品，新产品贡献率超过50%。
国有资本向主业聚焦
作为我国军民结合特大型军工集团之一，兵器装备集团承担着不可推卸的“保军报国、强企富民”使命。如何彰显企业军工本色，聚焦核心主业成为企业安身立命的根本。
对此，兵器装备集团坚决做强做优做大军品、汽车产业，重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业，构建起了“2+4”的先进军工和现代产业体系。
在推进先进军工体系建设中，通过不断做加减法，完成军工板块变革。其中，兵器装备集团合并重组两家枪械制造企业，推进西南大弹基地和压制火炮资源整合。瘦身健体，加快清理退出低效无效资产和过剩产能。天威集团破产重整，对输变电产业和新能源产业实施分业管控，目前已取得实质性进展。推动摩托车产业轻装减负、解危脱困，不断加大重组力度，盘活存量资源。通过深化与福特公司战略合作，完成对重点亏损企业哈飞汽车的重组。
为了激发创新活力，实现“好钢用在刀刃上”，企业建立军品研发基金先期投入机制，每年提取固定比例的军品销售收入用于先期开发研究，支撑重大项目的先期开发，增强了军品发展后劲。
经过一系列的提质增效措施，兵器装备集团2016年1-5月,实现营业收入1861亿元，同比增长7.38%；利润总额143亿元，同比增长8.94%。
以市场导向为企业“松绑”
当前，兵器装备集团依然面临整体创新能力不强、激励约束机制不够完善、高端领军人才缺乏等突出问题。兵器装备集团董事长、党组书记唐登杰在2016年工作会议上表示：“必须认清形势、趋利避害……坚持改革是最大红利……走出一条质量更高、效益更好、结构更优、核心竞争力更强的发展新路。”
如何通过改革为企业“松绑”，坚持市场化的导向成为发展的题中应有之义。作为首家规范董事会建设试点的军工集团，兵器装备集团着力转换经营管理机制，不断提升管理的价值创造作用。
持续推进集团公司董事会规范运转，大力推进子公司董事会建设。截至目前，89%的直管企业建立了董事会工作制度，规范运作水平持续提升。
在干部人才选用方面，兵器装备集团进一步深化三项制度改革。在干部“能上能下”方面，取消初聘年龄限制，破除学历职称门槛，畅通到龄退休、最高任职年龄退出、问责处理、调整不适宜担任现职领导人员、健康原因调整和违纪违法免职等6种退出渠道。在员工“能进能出”方面，分类指导企业严把进口、畅通出口，合理控制用工总量。
对于薪酬激励，唐登杰曾表示：“国企改革中，调动高管和员工的积极性很重要。这不单单是涨薪的问题，更应该有科学的机制进行约束。”因此，兵器装备集团在收入“能增能减”方面，构建按净资产收益率与行业对标、自身改善等综合确定绩效等级的机制，深化人工成本预算管理，实现绩效与薪酬联动。2013—2015年，党组管理的领导人员退出30人；依法解除劳动合同1.5万余人，全员劳动生产率年均增长29.8%；职工年人均工资最大增幅20%，最大降幅10.6%。
此外，兵器装备集团充分发挥考核的牵引作用，将所属工业企业分为保军企业、盈利民品企业和亏损民品企业三类，制定实施各有侧重的管理和考核评价办法，激发了各类企业的活力动力。
