国企改革大潮涌，全面推进不停步。截至目前，国企改革的组织领导体系和文件体系基本建立，“1+N”政策体系基本成型，试点工作全面铺开，完善现代企业制度工作全面提速，全国国有企业改制面超过80%，供给侧结构性改革加快推进，探索以管资本为主加强国资监管取得积极进展，国有企业党的建设得到新的加强。
国企改革进行时，试点探索开新路。分类改革如何推进？如何完善现代企业制度？混合所有制改革应遵循什么原则？如何以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变？……一些地方和企业先行先试，将“路线图”变成“施工图”，各项改革措施取得实质性进展，形成了一些可复制的经验和做法。
8月3日起，小新推出#国企改革十二样本#系列文章，深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式，为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。
在上海，小新走访了上海仪电、上海电气、上汽集团、上港集团、浦发银行等企业。良好的发展势头，是不断深化改革、转型发展的结果。
上海仪电
从“云”到“端” 打造智慧城市生态圈
上海中心是国内首个采用最新照明及信息化控制技术的绿色节能超高层建筑，2014年底，其智慧照明管理系统被评为2014上海市物联网十大应用示范工程。其中，40823套智能照明共用灯具、2230路高清监控探头，泊车、门禁等系统均出自国有全资企业——上海仪电（集团）有限公司的手笔。
仅上海中心办公区和停车库，年节约用电1273万度、节约用煤5093吨，节约二氧化碳排放12694吨，等于节约10万棵树，减少电费支出成本1273万元/年，减少维护保养成本1512万元/年。
80年代前中期，上海仪电的电子仪表产品，彩电、收录机、雷达、电话机等质量和销量在全国名列前茅，其著名品牌有大家耳熟能详的“金星”、“飞跃”、“红灯”、“海燕”等。
自2010年起，上海仪电实施了“三步走”战略：2010年—2012年，进行内部资源整合；2013—2015年，进行国内资源整合；2015年后并购国际资源。
“十二五”期间深化国资国企改革，上海仪电实现从原来以传统电子制造和投资管理为主，向聚焦发展物联网、云计算产业、致力于智慧城市建设的信息技术产业集团的转型。近5年来上海仪电主营业务收入年复合增长率16.66%，归属母公司净利润年复合增长率25.12%，净资产收益率保持在10%左右，位列上海国资系统第一梯队。
上海仪电在智慧建筑、智慧交通、平安城市、智慧溯源、智慧水务、智慧政务、智慧教育、智慧医疗等方面均有布局。
在智慧溯源方面，打造基于物联网技术的 “INESA智慧溯源协同平台”体系，建立追溯应用系统，覆盖产品的生产加工、仓储物流、终端销售、检验检测、政府监管、企业管理、查询验证等全生命周期各环节。
上海仪电集团正在打造食品溯源门户网站，在“上海市食品安全溯源平台”APP 应用客户端上，通过扫码的方式已经可以查询部分食品的相关信息，“随时、随地、随机”溯源产品，让商品更安全、监管更透明、消费更安心。
近期，上海仪电又推出了智能路灯杆的集成创新产品，整合监控摄像头、RFID采集、4G微机站、电子显示屏及电动充电桩等硬件功能，一方面可以为城市居民提供全面的本地化生活信息服务；另一方面，灯杆可视范围内一旦人数超标，将即时发出警报，从而成为化解城市拥堵，实现城市智慧治理的又一重要载体。
而这些，都将成为未来上海“智慧城市”生活的一个缩影。
上海电气
推动装备制造业转型升级
新中国第一台6千瓦汽轮发电机组；世界上第一台12000千瓦双水内冷；中国第一台万吨水压机；第一台国产30万千瓦核电机组；第一台百万千瓦级超临界和超超临界发电机组……在上海电气集团股份有限公司的“履历表”上，不乏这样的闪光点。作为我国最大的能源装备和工业装备制造企业集团之一，上海电气如何主动求变，适应经济发展“新常态”？
从2012年起，上海电气便制订了十五年科技规划，完善了集团中央研究院、产业集团技术中心、企业技术部的三层科技创新体系，确定了科技创新的四大领域18个重点方向，推动集团可持续发展。上海电气的实践经验表明，只有坚持技术创新，加快产品、制造模式和商业模式的转型，才能有效消化过剩产能，激发发展新动能。
今年6月，在以“创新驱动发展，科技引领未来”为主题的国家“十二五”科技创新成就展上，上海电气自主设计制造的世界首台百万千瓦级二次再热燃煤发电机组在提升原始创新能力展区亮相。
上海电气下属的海立股份在2007年就开始探索“以机器换人”截至2015年底，拥有各类工业机器人480台，替代一线作业岗位357个，相当于999名一线作业员工。其中上海工厂的工业机器人密度达到461台/万名产业工人，处于世界领先水平。
由单一制造加快向制造+服务并举是实现传统制造业转型的重要途径。上海电气旗下的上海三菱电梯，目前在网电梯近5万台。2015年上海三菱电梯完成主营业务收入174亿元，其中电梯、安装维保等业务的收入为41亿元，占比23.5%，后续服务带来的营业利润占总利润的40%以上。基于物联网和移动应用平台的电梯维护服务管理系统，让工程师和维修人员的工作变得“轻松”起来——“智慧电梯”可以监测数十个状态参量。一旦某台电梯有事，远程中心的“地图”大屏即有显示，第一时间完成故障远程诊断，让维修人员足不出户也能快速了解电梯“病情”，现场维修“对症下药”。除了快速发现故障，它更“聪明”的地方是，能向服务中心实时传输自己的健康状况，包括电梯开关门次数、钢丝升降次数等电梯日常健康指标。通过“大数据”分析，帮助技术人员充分了解这部电梯近来的健康趋势，什么时候该更换哪些零部件等等。
科技创新已成为上海电气持续发展和产业转型的主要推力之一。近三年来，上海电气集团科技投入率一直保持在销售额的4%左右。
上汽集团
创新基因注入顶层设计
打造创新型企业，建设“头脑型”总部。为此，上汽集团设立了战略研究和信息中心，升级了信息战略和系统支持部，建立了前瞻技术研究部，将创新灌注在顶层设计中。
在价值链前端，上汽重点是抓好自主品牌建设和核心技术能力提升，在价值链后端努力在汽车服务领域创造新优势。以电商平台为基础，建设车享平台，创新业务模式，提升用户体验。以互联网汽车研发为突破口，布局互联网汽车领域，从“红海”走向“蓝海”。作为创新转型的试点，上汽在硅谷投资设立了风投公司，重点关注新能源、新材料、汽车智能化和创新服务模式等方面的新动向，捕捉世界最前沿技术和商业模式创新的种子，力求在技术上实现从“追随者”到“引领者”的转变。通过统一规划，上汽已经在英国和泰国建立生产基地和营销网络，同时正在积极推进印尼项目。
资本运营。2015年11月初，上汽集团发布非公开发行预案，募集资金用于新能源汽车、智能制造、前瞻技术与车联网、汽车服务与汽车金融等4个方面，形成长期经营发展的新增长点。
核心员工持股。探索形成利益共享、风险共担、责任共当、事业共创的激励约束长效机制。
创新模式，培育种子。通过“种子基金”平台，员工可以利用企业设施，妥善利用非脱产时间，进行创新研究，对经过验证的、有价值的项目可转入产品开发，甚至提供创业支持。并非所有的“种子”都能成熟、所有的创意创想都能转化为实际的生产效益，但对于员工创新意识的培养和创新能力的激发，是企业能够持续发展的重要动力。在创新模式中引入容错机制，在很大程度上解决了创新团队成员的后顾之忧。
智慧众筹，从“0”到“1”。战略研究和知识信息中心牵头组织搭建联合研究平台，着眼于研究汽车行业内外的各类创新模式，充分调动和利用上汽集团内部的“大脑”，众筹智慧资源。
创新之家，上汽“硅谷” 。上汽内部自主研发的技术交流平台“工程师创新之家”也于近日正式成立，为上汽旗下的各整车和关键零部件企业技术中心的研发工程师提供了技术交流、业务探讨、思想互动的开放式平台。2010年，自上汽启动工程师创新论坛以来，集团内部已自发组织举办87次工程师论坛。在研究的课题方面，也跳出了以往的基础性研究，从以往的围绕国产化问题、工程类问题逐步延伸出去，转而向应用研究靠拢，逐步开始探索技术发展趋势、高新技术研究等课题方向。
上港集团
落实国企改革 全面提升管理
上海国际港务（集团）股份有限公司是全球最大的港口集团之一。2015年，上海港（公司母港）集装箱吞吐量3653.7万标准箱，连续六年位居全球集装箱港口首位。
实施员工持股。上港集团于2015年以非公开发行方式实施了员工持股计划，参与员工超过1.6万人，参与度达到72%，合计认购数量超过4.1亿股，占集团总股份的1.8%，认购总金额17.1亿元，持有期36个月，2018年解锁。通过持有人会议，上港集团选举产生管理委员会31名委员，监督员工持股计划的日常管理和行使股东权利，负责与资产管理机构的对接等。
建设“e卡纵横”,创新运作模式。上海港集装箱运营车辆在册数量接近4万辆，通过集中式、一站式的标准信息载入及联合受理服务，完成了“e卡纵横”平台建设的基础工作。码头和集卡车队大幅度提高作业效率。
成立上港集团港口业务受理中心。受理中心整合集团下属六个集装箱码头和外轮理货的相关受理业务，实现“流程标准化、服务一站化、结算一体化、体验信息化”。自从实施网上受理以来，客户办结业务所需时间从原来的排队30分钟左右减少到3分钟，2016年上半年，网上受理量就超过了30%。
试点合同能源管理，应用新能源。上港集团在振东分公司率先试点合同能源管理，与节能服务公司签订协议，未来十年，双方将分享能源管理预期收益。上港集团2015年全年总能耗、能耗成本和每万吨吞吐量能耗同比分别下降0.1%、19.7%和1.4%。
推进混合所有制，优化股权结构。上港集团母公司整体上市，在母公司和子公司两个层面引入各类战略投资者。集团层面，2003年实施政企分离，2005年完成集团股份制改革，2006年实现整体上市，2015年实行员工持股。当前上海市国资委直接持有股比已下调至30%左右。投资企业层面，从1993年与和记黄埔合资，2000年核心资产上市，在外高桥一、四、五期码头和罗泾矿石码头引入具有优势资源和先进管理经验的海内外各种资本属性的战略投资者，在沿江地区先后投资了武汉、重庆、南京、九江、长沙和江阴、太仓、芜湖、安吉等港口，与外地国资、外资和民营资本推进了合作。
落实国资国企改革，试行职业经理人制度。主要从包括市场化选聘、契约化管理、市场化薪酬分配、考核与退出机制四个方面深化推进。同时，倡导以价值创造为导向的绩效理念，实施中长期激励计划。
浦发银行
金融国企的改革路径
截至2015年末，浦发银行资产总额达到5.04万亿元，实现净利润510亿元。按照最新排名，位列《财富》世界500强第227位，较去年大幅上升69位；《银行家》杂志全球银行排名第29位，较去年提升6位；福布斯全球企业2000强第57位，中资银行第7位。
上海市委、市政府将以浦发银行为核心的上海金融资源整合作为上海金融国资整合的关键步骤。浦发银行于2014年启动了收购上海信托控股权的计划。在此过程中积极创新，通过向上海国际集团发行股份的方式购买资产，并于2016年3月实施完成，实际收购上海信托97.33%股权。
持续完善公司治理结构。在清晰界定董事会成员标准和职责的基础上，优化成员结构，形成了既有利于董事会决策科学，又有利于保证董事会的独立性的治理机制。积极探索和完善现代企业党建工作领导体制，出台了《总行党委会议事规则》等制度，充分发挥党委的政治核心作用。
建立并实施市场化选聘经理管理层制度。浦发银行作为上海市首家开展董事会选聘经理人员工作的市管金融企业，较早开展了经营层副职的市场化选聘。2008年11月，浦发银行第四届董事会第一次会议按照市场化配置原则，通过社会公开招聘方式，开展了经营层副职人员的选聘工作。
对经营层进行契约化管理。董事会通过制定《高级管理人员履职评价考核暂行办法》，明确了董事会在确定高级管理人员年度经营绩效目标和任期经营绩效目标，以及年度履职评价考核与任期履职评价考核方面的职责，形成了制度化、体系化的管理机制和运行机制。
国有资产实现大幅增值。浦发银行合并持股第一大股东为上海国际集团，2011年初，其与关联子公司共持有浦发银行股份45.36亿股，“十二五”期间累计分红126.2亿元；按每股净资产计，国有资产的权益价值已由2011年初的299.12亿元增至2016年第一季度末的693.7亿元，增幅达到231.91%。
全力打造绿色金融领先银行。从2008年至今，浦发银行先后完成了包括国际碳交易财务顾问、国际碳资产质押融资、国际碳交易保理、合同能源管理保理、合同能源管理未来收益权质押融资、建筑节能特色融资、智慧城市综合金融服务等14项国内绿色金融首单，近5年累计投放绿色信贷总额超过3000亿元，业务规模在股份制银行位居前列。
深入落实国家“互联网+”战略。浦发银行主动拥抱“互联网+”，积极运用互联网理念和技术，推出集团统一的“spdb+”互联网金融平台。
积极践行普惠金融理念，服务小微、三农和居民消费。积极运用互联网大数据，破解小微客户融资难题，推出了“浦银快贷”业务，形成浦发银行小微客户“全流程在线、全自动审批、全数据化管理”的互联网金融新模式。创新实践“千人千户”小微客户培育计划，已为2000余户高成长性小微客户提供专属服务。积极服务“三农”领域。2015年末, 按报送人民银行涉农贷款口径统计，涉农贷款余额为3876亿元，占全行对公贷款余额的25%；持续强化村镇银行建设，已在全国开设25家村镇银行。持续做好居民消费等领域的金融服务，2015年末零售贷款余额5873亿元；并利用互联网手段推进消费金融发展，推出“浦银点贷”业务，截至今年6月末余额达到64亿元，较年初新增38亿元。
创新科技金融服务模式，积极支持“双创”和科创中心建设。强化投贷联动，打造了“股权+债权”、“融资+融智”相结合的平台化综合金融服务体系；创新推出“科技金融α模式”、知识产权质押等科技金融服务和产品体系；创新科技金融服务体制机制，2012年与美国硅谷银行共同成立了专注科技金融服务的浦发硅谷银行；探索建立科技金融的专业化经营模式，在同业中首家在总行设立了专门的科技金融处室，在上海、北京、天津、深圳等四家分行成立科技金融服务中心，截至2016年一季度在上海、北京、天津、广东、陕西等地设立7家科技支行和24家科技特色支行。
